江湖：资本并购要练“北冥神功”

　　我在医学院读书时，业余时间，没少看金庸武侠小说。

　　在《天龙八部》和《笑傲江湖》中，逍遥派有一门内功很厉害，就是不用自己练功，通过吸食别人的内力变成自己的，又省时又省力。有两个人练会了，段誉练成的是正宗，叫“北冥神功”，任我行练成的是邪路，叫“吸星大法”，最后的结果是，前者是海纳百川，有容乃大，成为绝世高手，后者毒蛇反噬，反受其害。

　　现在回想起这个小细节，给了我两个启示。

　　第一，企业家必须学会“逍遥派”武功，也就是要学习资本并购。

　　资本运营是企业做大做强、进行规模扩张的必要手段。特别是企业面临发展瓶颈时，并购不啻为一剂良方。现在，世界上的500强，中国的大企业，几乎都用这套武功。

　　咱们就说制药业，从产业特点分析，它是技术密集型加上资本密集型，研发是左翼，资本是右翼，哪个翅膀没有劲儿，企业这只小鸟想飞也飞不高，甚至成了猎人的目标；

　　而一旦把资本并购运用得当，就能引世人内力为我所用，融会贯通后，轻而易举的超越对手。

　　诺华、拜耳、罗氏、辉瑞等等，这些巨头，都是西方的“逍遥派”；

　　复星、先声、东盛、三九、华源，则是东方的“逍遥派”。

　　只是有的成了段誉，有的成了任我行而已。

　　现在，有很多企业家，用对待莲花的态度对待资本运营，远观而不亵玩，究其原因，是害怕成为三九、东盛的翻版，把自己好多年的家当输光。

　　其实，如果企业价值链竞争力强、资金流充裕，自主发展，也无不可；但是，当企业发展缓慢，渠道效率低下，竞争力衰落时，还是有必要拿起资本武器，以突破自我发展的瓶颈。

　　第二，练逍遥派武功要练“北冥神功”，别练“吸星大法”，防止走火入魔。

　　资本并购，用得好，就如同北冥神功，能整合、盘活、配置产业资源，化成企业所有的，实现效益倍增，提升企业核心竞争力，帮助企业跨越常规的“滚雪球”式的发展，驶入发展“快车道”；

　　但是，如果运营不当，吸来的他人功力有朝一日会突然反扑，各种不同的内力在体内乱窜，阴阳不调，互相攻击，吸来的功力越多则反扑之力愈大，受害的只能是企业本身，自顾不暇，甚至一败涂地、武功全失，连自己本有的一点内力也耗尽。

　　因此，企业要想练好“北冥神功”，玩好资本并购，得先有三个原则：

　　第一，要想吸纳别人的内力，必须自己有足够的抵抗力。也就是要有能抗住风险的现金流，有能操作盘子的一套队伍，有能将并购后资源运转起来的体系，否则，贸然进行资本并购，企业营销From EMKT.com.cn、渠道、管理等整合能力不足，一口吃成胖子，大而不强，巨而易散，往往会带来不利后果。

　　华源在医药产业整合时，主要靠银行贷款过日子，资金链绷得很紧。快速收购最终带来消化不良，华源集团出现流动性危机，导致银行上门逼债，并最终被华润集团重组。

　　第二，吸收内力也要挑准目标。比如，如果这人练得是邪门武功，内力含毒，就会戕害自身；或者这人内力是阴，而自身的定义为阳，盲目吸纳，可能反倒降低了自身武功。

　　资本并购也如此，应该本着战略资源并购原则来进行，而不是贪大求全，跑马圈地，盲目追求产能，更应该注重效能。

　　中国第一轮并购浪潮中众多失败案例，都是犯了“目标不清”的错误，旗下有医药系势力庞杂，犹如吸入体内的真气，因互相之间的“内战”而导致整体力量的削弱，最终导致危机。

　　第三，吸收内力后，要能融会贯通，气归丹田。并购只是手段，整合才是目标，否则，效率低下也会让资本并购大打折扣。

　　这在三九的案例中有集中体现，三九的扩张中，主客观原因造成盲目多元化，只能靠药品盈利来输血，最终反受其扰。

冥神功：让你玩好资本并购

　　并购不是简单的买和卖，而是要在目标选择、并购方案、并购谈判、整合实施等各个方面都要体现出企业的战略意图，否则将会造成“并购后遗症”。

　　我们认为，在并购目标上，适合当前中国药企的，大体分为四种：一、创新产品。二、研发能力。三、细分市场资源。四、渠道体系。

　　一、未来的“炸弹”：以创新产品为目标，增强盈利能力。

　　与其去山上找金子、开矿挖金子、铸金币，不如从“富人”的钱包中挖些硬通货。西方制药业巨头，主要是瞄准有市场前景的产品。既能节约时间，又能规避技术风险，同时先进性也有把握。

　　比如，辉瑞从沃纳－兰博特公司购买了专利权的降胆固醇药立普妥，目前是世界上最畅销的药品。后并购法玛西亚公司，目标一是其降血压药eplerenone与辉瑞的降胆固醇药物立普妥、抗高血压药物络活喜能形成心脑血管病市场的垄断，二是获得辉瑞研发十年无果的癌症治疗专利，三是痛药celebrex，纳入辉瑞的渠道体系中，销售额高达30亿美元。

　　济民可信1999年成立。在1999年至2004年期间，先后通过成立济民堂医药，收购东方制药厂、铜鼓制药厂、江西力可生制药、江西世纪药业，组建江西济民可信企业集团，建立全国的营销市场。2004年12月，以1.2亿元收购金水宝制药，将国家一类新中药、中药保密品种金水宝胶囊并入麾下，次年即实现金水宝销售3.5亿元。

　　2006年，江西济民可信，斥资4亿元收购了无锡山禾药业，自此，品牌企业无锡山禾及其两个国家一类新药（悉能及其注射液）、国家中药保护品种、独家生产的黄氏响声丸和列入全国中医药急诊必备用药的醒脑静注射液、全国独家OTC中药益寿强身膏等，被济民可信收入囊中。其并购策略是获得有潜力的OTC和处方药品种，然后采取强大的广告攻势将其打造成家喻户晓的品牌药，实现公司规模和效益的增长。

　　2001年成立的“江西仁和”，通过对当地多家中药企业的收购，完成了自身的迅速扩张和成长：2001年8月，收购樟树市齐灵城制药基地，2002年3月，收购原铜鼓威鑫制药厂，4月，收购原峡江三力制药厂的基础上成立了“江西峡江仁和制药有限公司”。

　　现在的仁和，通过后续的收购，控股的药厂已经囊括了仁和药业、药都仁和、铜鼓仁和、闪亮制药、吉安三力和康美医药等核心企业。公司资产迅速扩大，销售规模也超过了十亿元。其闪亮滴眼露、可立克、优卡丹、妇炎洁等在市场上获得了丰厚的回报，其中“闪亮滴眼露”2006年的销售就达到了1.6亿元。

　　二、企业的“发动机”：以研发能力为目标，为未来投资。

　　很多世界巨头，如默沙东、勃林格殷格翰等公司，也在进行药物研发技术性公司的并购。

　　以解决其研发窘境，省时省力地以最快速度将新产品投放市场，弥补其研发线不足并增强企业研发能力，获得关键性创新技术。

　　中国制药企业基于研发能力的资本并购和研发合作（与科研单位、大专院校），现阶段还比较少，以后将会成为一种重要手段。

　　三、市场的话语权：以细分市场资源为目标，以奠定细分世行垄断地位为目标。

　　通过并购，提升自身企业在专业领域影响力，形成垄断巨头，也是并购的主要目的之一。

　　荷兰帝斯曼公司是全球抗生素主要生产商，其剑指华北制药；巴斯夫与东北制药合资，目的都是奠定在抗生素、维生素领域的垄断。

　　因瑞士私营公司目前拥有3个处于临床前研究阶段、用于治疗癌症的单克隆抗体，GlycArt同时持有名为，该技术可提升抗癌药物活性。罗氏公司，使公司的癌症治疗领域的实力得到进一步加强。

　　处于全球肿瘤药老大地位的瑞士罗氏，为了增强肿瘤垄断地位，出资2.35亿美元收购拥有生物技术公司GlycArt“糖基化GlycoMAb”的技术。

　　前文所提的先声药业基于“肿瘤市场”的产品并购，也是基于同样的思路。先声药业立足在医院市场渠道，处方药优势品牌到手后，可以在短时间内通过销售渠道进行销售，从而带来规模和利润的良性扩张与增长。

　　四、畅通的“高速公路”：以渠道体系为目标，增强产品市场化能力。

　　健全、高效的渠道网络，是一种稀缺的资源，能完成全方位的产品快速消化，实现快速的赢利。其建成和构架，所需要的周期、精力、财力和管理，都是很大的。

　　特别是在中国多元化、多层次的市场分布态势下，中国商业流通深度变革的情况下，一个已然成熟的渠道体系，包括一批、二批、快批、快配、终端、业务团队、商务队伍、招标投标、终端医生，这样复杂的体系，无疑有着巨大的竞争力。

　　对于外资医药企业，很难在较短的时间内实现市场网络的有效布局。故此，并购销售网络与渠道，就成为他们追逐的目标。拜耳收购东盛，就是看重盖天力、白加黑品牌和资产，以及销售渠道和团队，为其全方位进入中国OTC市场和因重磅级品种专利到期转成OTC药物，进行市场消化。

　　制药企业参股、控股商业渠道，增强产品在渠道竞争力，将会是一种趋势。