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申洲国际:将服装代工做成体面生意

2023年01月07日  来源:  OEM代加工网

「本文来源:第一财经杂志」


记者 | 王一越


编辑 | 许冰清


在受困于新冠疫情的日子里,服装代工大户申洲国际与同行的焦虑高度一致。


2020年第一季度,国内工厂无法及时复工复产;2020年第二季度,国外客户开始砍订单,或要求延迟发货;2020年下半年,生产恢复了,国际物流的效率却一塌糊涂;2021年上半年,东南亚地区又出现疫情反复——总有些不遂人意的状况。


服装代工不是一个容易赚钱的行业。根据东吴证券的测算,成衣制造的毛利率通常在15%到30%、净利率在5%到10%。再加上疫情影响,像鲁泰A、晶苑国际这样的代工企业,2020年的营收就分别掉了30%和22%。但申洲国际2020年的营收仍增长1.6%,净利润增长0.2%,展现出了很强的短期抗压性。



申洲国际的成长性更优秀。公司2005年在香港上市后,发行价只有2.63港元,但在2021年内一度突破202港元,目前总市值接近2553亿港元(约合2121亿元人民币)。同样计算上市以来的股价变化,会发现鲁泰A累计上涨不到40%、晶苑国际反而下跌了65%。



热捧申洲国际,也体现了投资者近年来对“中国制造”的浓厚兴趣。只要是中国制造业擅长的领域——不论是锂电池、化妆品还是电子烟——但凡是有潜力的代工企业,似乎都会被问一句:“能不能变成下一个申洲国际?”


其实,申洲国际的独特价值,在于它将看似简单、低端的服装代工,改造成了一个规范的、利润率更高的、有国际竞争力的生意。这家公司的发展史,也是中国纺织服装制造业穿越巅峰和低谷的过程。



01


从纱线到成衣


申洲国际的前身为1988年成立的宁波织造,由宁波市北仑区政府牵头组建,邀请了在上海针织二十厂做过副厂长的马宝兴参与管理。马宝兴去日本接受过培训,对针织面料颇有研究。在日本,他看到婴儿成衣对面料的要求远超行业标准,定价甚至超过成人打底衫。所以,申洲国际当时从出口日本的中高端婴儿成衣起步。


一件衣服的诞生,以棉麻、动物毛、化学纤维等原料为起点,要经过纺纱、织造、染色、印绣、制衣等工序,最后送到品牌商手中。这是一条漫长的供应链,以往需要纱线厂、纺织厂、印染厂、制衣厂各司其职,最终的交付时效很容易受上游环节的影响。


如果将这些繁琐的步骤放在一个生产基地、甚至一家企业里,便可以集中安排、调度生产,中间的沟通、物流、交接等流程一概缩短,效率因此提高。申洲国际选择的,就是这种“纵向一体化生产”的模式——从购买纱线开始,一路做到成衣,中间的所有步骤都由自己整合完成。


通常,成衣制造商要至少提前一个月向面料商下单,等拿到面料再生产,交货时间起码需要3个月。而申洲国际的平均交货周期在45天左右,最快可以在15天内交货。


申洲国际现任董事长马建荣,曾在接受央视采访时提过一个例子:2018年世界杯后期,法国队的夺冠呼声越来越高,申洲国际在16个小时里为耐克生产了上万件法国队队服。当这批队服空运到法国时,正好赶上法国队夺冠时球迷的狂欢。


纵向一体化生产的另一个优势在于易拓宽利润空间。从行业上市公司经营数据可见,在纺织服装制造业链条上,越靠近链条前端的部分,毛利率往往越低。比如业务集中在上游、中游的天虹纺织,其中游环节(坯布、针织和梭织面料)的毛利率就要显著高于上游环节(纱线业务)。所以,天虹纺织目前也在向下游拓展,寻找一体化生产的机会。


下游集中的企业如果向上游延伸一体化生产,最大的好处是可以通过自主研发面料,提升产品的附加值,进而提高毛利率。面料坯布的制造门槛不高,壁垒在于作为原料的特殊功能纤维开发、面料结构设计和印染环节。申洲国际手握的面料研发技术,满足了运动品牌把技术概念包装成产品卖点的需求,也让客户没法轻易更换代工厂。


截至2020年年底,申洲国际申请了新材料面料专利技术183项,主要专利产品成果转化的有34个系列。和品牌共同开发的面料技术包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和优衣库的AIRism等。


以耐克主要的鞋面科技之一FlyKnit为例:这是由纱线编织成的一体式鞋面,像袜子一样贴合脚部。2011年,耐克先找到另一家供应商研究Flyknit工艺。彼时Flyknit制成的产品还不确定能否顺利推广,但为此购买的设备不能生产其他产品,这家供应商最后放弃了订单。次年,申洲国际一次性购买2000台设备,承接了全部Flyknit订单,迄今它仍然供应了Flyknit鞋面近70%的产量。


和整个制造业一样,纺织服装业近年来也被卷入“工业4.0”的浪潮中。为了优化每个工序的生产效率,申洲国际在上市后从来不吝在生产设备上大幅投入,最终演变为对整条生产线的数字化、智能化改造。


目前,申洲宁波工厂的立体仓库可以容纳1.5万吨面料,每天吞吐量达到1200吨。每个货架、每匹布都有一个条形码,每匹布的进出都会在后台数据系统上显示。计划部门掌握每个合约需要的面料数量。


申洲国际甚至会为某一款服装定制模具,员工以前至少培训3个月才能上手的工序,用定制模具可以在几个小时内学会。当然,这么做的前提是:客户要为一款单品给出足够规模的订单。


02


巨头捆绑巨头


1997年,申洲国际拿下了优衣库一笔35万元的加急订单,在20天内交付完毕。自此,优衣库成为申洲国际的第一个国际大客户,申洲国际也由此切入休闲服饰领域。


1990年代末期,正是优衣库梳理SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)模式的关键时间,品牌与代工厂的配合愈发紧密,甚至会直接派驻熟练工到申洲国际做技术指导。优衣库的“明星单品”摇粒绒外套,此后热卖上千万件,申洲国际实实在在分享到了优衣库的成长红利。


2006年,申洲国际的休闲服饰业务占比还高达81%,大多由日本市场贡献。但到2009年,这一比例迅速降至47%。同期,运动服饰收入占比上升到42%,这便是申洲国际业务发展的“第二曲线”。



2000年代中期,申洲国际开始强化与耐克、阿迪达斯等运动鞋服品牌的关系,并在2006年和2007年分别为这两大品牌建立专用工厂。事实证明,这是一个合理的转向。


受全球金融危机的冲击,中国的外贸服饰业到了2008年前后,情况已相当艰难。中国海关的统计数据显示,2009年国内纺织服装出口收入同比下降了10%。接不到订单的中小型代工企业被洗牌出局,资源进一步集中到头部企业。同期,北京奥运会对于运动服饰的带动效应却十分明显,这轮机会使申洲国际的股价在2008年一年内翻了7倍。


接着到来的是“运动休闲”潮流。时尚品牌的概念和玩法渗透到运动鞋服领域,把街头风格融入运动鞋服的设计语言中。运动品牌突破专业体育的圈层,变成普通消费者的日常穿着,运动鞋服市场再次被刺激,进而繁荣。Euromonitor的数据显示,2007年到2019年间全球运动服饰市场的年复合增长率达4.1%,同期全球鞋服整体市场的年复合增长率仅为1.7%。


由于提前多年与头部运动品牌布局合作关系,申洲国际再次享受了这轮增长红利,绑定也步步深入。2020年,申洲国际来自前四大客户的收入,在公司总收入中的占比已接近85%。



耐克、阿迪达斯、彪马这些申洲国际的大客户,在市场上互为竞争对手。申洲国际给出的解决方案就是设立品牌专用工厂,保证供货的同时严格保护商业机密。这些专用工厂内还有设计和开发中心,配有常驻的设计、研发团队,制造环节可以直接对接设计环节,方便接收和反馈指令。这也是与品牌共同研发、定制Flyknit这类面料的过程得以实现的重要基础。


在品牌端,越来越多的公司倾向于将订单集中到优质的头部供应商手中——这更要求供应商有纵向一体化的生产能力。


2012年,耐克就提出了“可持续发展供货指数”(SMSI)概念,通过量化精益生产能力、社会责任和环保意识,将供应商分成金、银、铜、黄、红5个等级,计划到2020年让所有供应商至少处于铜级水平。


表面看来,这是跨国公司为履行社会责任义务做出的调整。实际上,这也是筛选、调整供应商的最佳手段之一。2014年到2020年间,耐克的服装供应商数量从430家减到329家,同期阿迪达斯的供应商数量也从340家减少到277家。


有些代工企业将这种变动视作发展自主品牌的契机,采用山东如意集团那样直接收购品牌的做法。毕竟品牌在消费者市场才意味着主导权,以及“微笑曲线”最高点的利润。


2010年,申洲国际也推出过自有品牌MAXWIN(马威),从定位上看几乎是另一个优衣库。申洲国际鲜少公布MAXWIN的信息,但在2016年,公司向网易转让了MAXWIN 49%的股份。2019年,申洲国际因“未能取得理想发展”彻底放弃了这个零售业务,希望“集中资源服务本集团的客户”。当时MAXWIN仅剩位于宁波和余姚的两家门店。


制造和品牌是两套思路,前者钻研产销平衡、生产效率和品质管控,后者需要的是消费者洞察、产品创新和营销能力。代工厂做品牌缺乏经验,转型自然艰难,但也不乏薇诺娜、小熊电器、润百颜这样的成功案例。然而,像申洲国际这样把服务意识挂在嘴边又和品牌深度绑定的代工企业,做出一个与核心客户如此相像的自有品牌,不得不解决与既有业务的冲突性。


03


新世纪的下南洋


2009年接受《经济参考报》采访时,申洲国际董事长马建荣提过两个观点:劳动密集型产业转型升级不只是创牌子,最重要的是提高生产力;国内中西部还有大量剩余劳动力没有利用起来,东南亚虽然人工和原材料价格低廉,但政治环境不稳定、工人效率低下、产业链不成套,放弃国内的制造优势去东南亚国家太可惜。



回头再看,申洲国际的确一直在通过技术改造降本增效,但马建荣也没有放弃东南亚的市场机会。


历史上,全球纺织及服装制造业经过4次大规模的产业转移。它起步于工业革命时期的英国,先迁至美国、德国、法国等地;“二战”后转移至日本,再到中国港台地区;1990年代进入中国东南沿海地区,如今正在向东南亚国家过渡。


从过去30年中国纺织服装的出口数据中,可以清晰地看到这一趋势:1990年至2010年间,中国纺织服装的出口额持续上升,1994年中国升级为全球纺织服装的第一大出口大国。2010年,中国纺织服装出口份额的增速开始放缓,尤其是附加值较低的成衣制造业率先外迁。


东南亚近年来成为全球新的服饰制造业腹地,这与部分国家吸引外商投资的激励政策有关。例如在柬埔寨,一旦被政府认定为“合格投资项目”,企业在3至9年内免征大部分进口关税和出口税;免税期过后,如果企业将利润用于再投资,同样可免征9%的利润税。


另一方面,东南亚国家也在积极与发达国家签订各类自由贸易协定,以进一步降低服装等产业出口的门槛。目前,越南与欧盟、日本、韩国均有自由贸易协定,以纺织品为主的越南出口商品关税正逐步被减免。2020年,越南更是跃升为全球第二大纺织品出口国,仅次于中国。


马建荣没有料到的是,随着外卖骑手、网约车司机等更多新职业出现,国内的年轻劳动力已经越来越不愿意进厂打工。另一方面,东南亚地区的政策红利丰厚,但许多产业落地问题还得由中国企业解决。


2005年,申洲国际在柬埔寨的第一家工厂就已实际投产。2012年后,申洲国际在东南亚的扩张速度加快,于柬埔寨和越南分别投产了3家成衣厂。在越南,申洲国际目前另有一家2014年投产的面料厂,和制衣厂设在一起,它希望把国内的纵向一体化模式整个复制到海外。近期东南亚地区疫情多变,多工厂的布局就变成了一种优势,因为可以在不同生产基地之间调度订单。



但这只能略微弥补一些损失——今年3月,申洲国际的柬埔寨生产基地停工了两周;7月,公司位于越南西宁省的制衣厂又停摆了,两个面料厂的实际产量缩水至正常产能的30%和33%。按照申洲国际测算,其越南生产基地开工受限每满两周,公司的布料和服装的年度总产能就将分别下降约2%和1%。


现在,申洲国际在国内和海外的面料产能占比几乎是五五开,海外的成衣产能则占到40%,预计在未来3到5年内,成衣产能也可以和国内规模相当。随着海外基地的生产规模上升,留在国内的产线要在成本日益高企的环境中继续运转起来,不得不依靠人效的提升。


申洲国际已经提前越过了“拼人力”的阶段,它那种强化技术能力、让机器服务于人的做法被视作一种新的方法论。而对于更多吃惯国内人口红利的代工企业来说,如果不向海外转移,就会随着行业集中而萎缩。


代工厂们都在尝试突破瓶颈。有的公司接住了大量涌现的国内新兴电商品牌,把过去庞大的服装供应链变得轻量和柔性,为的是迎合这些小品牌快速上新、先预售再补货的方法,满足“多款少单快返”的需求。


有的公司接受了阿里巴巴、京东或网易等互联网公司的合作甚至改造。后者或是向前者下单,接替它们的品牌客户,以“网易严选”“淘宝心选”的品牌名义在自有渠道上销售,或是用流量扶持它们孵化的新消费品牌。


至少目前看来,这些代工企业的阶段性成果,说明纺织服装制造业巅峰时期的荣光还在以各种新形态延续下去。没有永远朝阳的产业,只有夕阳西下的公司。


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