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巨头必须双线作战,中小厂家请尽快转换战场

2024年10月16日  来源:互联网  OEM代加工网

 

总会有出路,但不是原来的路。 

近期,上半年的各项数据出来了,一如预期,很不好。

媒体用了惊悚但准确的数据。比如,某自媒体说,快消品66%的上市公司业绩下滑。

如果反向看这些数据,还有34%的上市公司在增长。我更感兴趣的是:谁在逆势增长?它们干了什么正确的事喜获增长?

新经销创始人赵波有个观点,“缩量时代”是诞生伟大企业必经的阶段。与德鲁克伟大企业的经历三轮周期的观点类似。

 

 

如果我们的立足点不是为业绩不佳甩锅做铺垫,那么,与其分析有多少企业业绩下滑,不如分析那些增长的企业为何增长?

按照上述思路再看数据,结论就大不同。我先讲结论,然后再讲分析过程。

 

结论1:表面上看是大环境不好,实际上是各领域的终局正在形成。

所谓终局,就是各行业或领域,最后有几家能够存活。在终局找不到位置的,只有尽快转移战场。

什么是行业终局?就是波士顿咨询公司创始人亨德森提出的“三四律”。下面会讲。

结论2:终局的形成,必然要经历惨烈的内卷。

 

内卷的本质是“让缺乏生存能力的企业批量死亡”,而大环境不佳是终局形成的加速器。

 

敲黑板,请注意:大环境不佳加速终局的形成。

 

结论3:终局形成过程中,将会开辟富有活力的新战场,转换战场正当时。

 

正所谓,上帝关上门,却打开了一扇窗。总会有出路,但不是原来的路。

 

我相信,这些结论将影响各类企业近期的决策方向。

 

巨头必须双线作战,还是从数据中找线索

 

1. 先看综合数据。

2024年上半年,GDP增长5%,城镇零售总额增长3.6%,快消品增长2.3%。前两个数据来源于国家统计局,快消品数据来源于凯度。

总体看,低增长。这是市场进入成熟期的基本特征,不要寄希望高速增长是无止境的。

2. 再看快消品上市公司半年报。

数据统计的108家快消品公司(不含白酒),57家营收下滑,占比52.7%;53家净利下滑,占比49%。下滑比例不低,上市公司以行业优质企业居多,可见大环境确实不好。

3. 再分析单个企业。

行业巨头(前3)多数营收增长,如康师傅(0.7%)、统一(6%)、农夫山泉(8.4%)、海天味业(9.18%)、万辰集团(392.45%)、中国飞鹤(3.7%)、东鹏饮料(44.19%)、安井食品(9.42%)、安琪酵母(6.86%)、三只松鼠(75.39%)、洽洽食品(7.92%),王老吉、盐津铺子等。

下滑的巨头也不少,但有两个行业比较特别。一是啤酒“三巨头”百威亚太(-7.28%)、华润啤酒(-0.53%)、青岛啤酒(-7.06%)全部下滑;二是乳业三巨头蒙牛乳业,伊利股份、光明乳业全部下滑。

乳业是受疫情后行业深度调整影响。只有啤酒比较意外,三巨头下滑,腰部增长速度却不低,长尾精酿快速成长。

巨头下滑的还有金龙鱼、双汇发展、三全食品。下滑的巨头,反而是集中度更高的行业,即使销量下滑,对行业地位却影响不大。

这个分析很有意思,意味着什么呢?意味着越是大环境不好,行业集中度反而在提高。

为什么大环境不好,行业集中度反而在提高呢?大致有两个原因:

一是只要巨头参与内卷,付出促销政策(利润)代价,是可以相对稳定销量或提高销量的。

二是因为巨头有能力提升产品结构,而产品结构又为内卷提供了更雄厚的政策资源。

我把上述做法称为巨头双线作战,既向下内卷保增量,又在产品结构向上提升。事实上,多数巨头正是这么做的。销量下滑的巨头,恰恰在产品调整上乏力,单线作战,效果不佳。

巨头双线作战,源于以下逻辑:

第一,正常环境下的竞争,虽然有优胜劣汰,但行业集中度变化较为缓慢。大环境不佳,相当于短期内把行业盈亏平衡点提高一个等级,让大量中小企业进入亏损区。

所以,大环境不好,企业有两种选择:一是巨头追求份额增长,把销量增长和利润放在次要地位;二是中小企业博命式经营,稍有不慎就消失。

第二,巨头的目标是行业地位,行业地位由市场份额决定。巨头一般不存在生死问题,因此,困难时期,市场份额和销量增长,如果有冲突,哪个更重要?当然是市场份额。

巨头危险的增长:销量在增长,份额在下滑。销量增长掩盖了市场份额下滑。

巨头暗喜的增长:销量或未增长,市场份额在增长。

第三,在困难时期,巨头只要动用政策资源,是能够抢到行业存量的。所以,巨头向下内卷是正常现象。巨头内卷,消费者购买就有性价比了。这一招,非常有效。

现在有不少人反对内卷,我认为不对。我反对单线作战的内卷,但赞成双线作战的内卷。我经历几次周期性的危机,见识过相当多的巨头这么做获得成功。

第四,危机期最有技术含量的工作是提升产品结构,在行业低谷期脱胎换骨。只要是内卷,一定会失血。失血不可怕,就怕没有新的造血功能。新的造血功能就是提升产品结构。

一般来说,周期性的危机期,对危机的关注超过一切。但是,行业向前的趋势并不会因为危机而停止,只不过被危机掩盖了。比如,我一直在强调关注缩量时代的消费升级。此时,双线作战另一战场——产品结构持续提升,就成为胜负手。

第五,提升产品结构,应该是什么样的结构?不是高端,更不是奢侈,也不是分众和小众,而是新大众。巨头可以推出很多产品,但巨头的地位一定是面向大众的产品奠定的。某个巨头说,100亿以下的单品都不算大单品。

新大众有两个前提:一是大众最大公约数(不是细分);二是比老大众高一个等级。如果非要举个例子的话,近两年放量的东方树叶即是。

 

大头、腰部和长尾

 

一个行业的企业分布,大致可分为大头、腰部、长尾。中国的很多行业已经经历过行业集中度提升。

什么是行业集中度?一般用CRn表述。比如CR4、CR8分别代表行业前4和前8的市场份额。CRn的份额越高,代表行业集中度越高。

一个行业初创时期,成千万家企业涌现。然后逐步开始淘汰,有的行业90%的企业被淘汰,有的99%的企业被淘汰。还有的行业淘汰率达到99.9%。这个过程是很惨烈的。

从事营销30多年,见证过相当多的行业集中过程,已经见怪不怪了。很多人对本次行业低谷怕得不得了,其实真的算不上是最惨的。

从上市公司看,大头,腰部都有,在线下还见到不少长尾企业。快消品的传统长尾企业,活跃在低线市场,特别是乡镇市场。当然,现在也有活跃在电商平台的。

任何一次周期性的低谷,对不同地位企业是完全不同的。对巨头(大头),不过是一场困难;对腰部企业,是一场劫难;对长尾企业,则是生死关。

本轮周期,我的观察是:巨头地位稳固,腰部份额下滑,传统长尾接近消失,诞生新的长尾。

总的结论是,更加接近行业终局。

 

行业终局,三四律

 

波士顿战略咨询是美国知名战略咨询公司,提出了很多战略思考。其中包括波士顿创始人亨德森提出的“三四律”。“三四律”告诉了我们行业终局是什么样的。

下面摘自亨德森著名“三四律”文章的前两段:

在一个稳定的竞争性市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过3个。其中,最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的4倍。

这条规律是由下面两个条件决定的:

在任何两个竞争者之间,2:1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。

市场份额小于最大竞争者的1/4,就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论,但不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常,上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列:每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍,而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲,要同时满足上面这两个条件,就不应有三个以上的竞争者存在。

“三四律”是经验数据,但经历几十年的经验检验,非常靠谱。

 

在行业走向“三四律”的过程中,一定会经历大众产品以下的“出清”过程。所谓出清,就是中小企业批量死亡。更详细的表述如下:

 

第一,未来行业将没有高中低档现象。高中低档是历史产物,随着巨头内卷,中档、低档将逐步被卷掉。当然,可能还需要一段时间,但不会很长。特别是现在休闲零食连锁店下乡,对中小品牌的影响更大。

第二,未来将只有大众、分众和小众。大量跨国品牌进入中国时,比如可口可乐、宝洁等,我们曾视为高端品牌。现在我们知道了,他们就是西方国家的大众,针对绝大多数西方消费者。

大众是高端还是低端?大众就是大众,不是高端,也不是低端,因为高中低的分类消失了。

 

中小厂家转换战场

 

低端将消失。前几年我讲这个观点时,太多人不同意。现在越来越多的人认同了。

因为越是低端,越需要规模优势。未来只有大众有规模优势。

没有规模优势的中小企业怎么生存?上帝关上了一扇门,会打开一扇窗。

大众的对立面是什么?是分众、小众。

分众、小众,不是产品档次划分,而是生活方式划分,满足少数人的特殊需求。

比如啤酒,改开初期,几乎每个县都有一个啤酒厂。后来集中到前5,CR5高达92.5%,大量中小啤酒厂,要么被收购,要么关门倒闭。

现在精酿啤酒势头很猛,企业数比改开初期还要多。火爆的IP化精酿,产品都有个性。

精酿不是生存在传统渠道,而是生存在圈层、线上和特通,现在精酿与胖东来为代表的商超结合,发展很快。

类似精酿啤酒的战场,每个行业都会有。这类战场,集中度不高,是新长尾。

行业终局

只要增长不能改变行业地位,增长将无意义。

这句话,可能让很多人费解。因为我们一直活在增长中,而不明白增长只是阶段性重要。

巨头是行业地位,是市场份额决定的。决定份额的是大众产品。所以,目前巨头一定要双线作战。向内卷,干掉腰部和长尾;向上攻产品结构,占领未来的大众。

对于巨头,只能是规模战略,规模战略只能由大众决定。所以,巨头眼里只有当下的大众,未来的大众。调整产品结构,也是为了未来的大众。

腰部企业,战略上只能是差异化,不可能争夺大众。不是所有的销量对生存都有意义,短期在大众里抢一点销量,很容易被巨头内卷干掉。所以,还是要寻找决定生存价值的差异化市场。

低端长尾已经消失得差不多了,或者转移到线上了。线上的低端,也只是短暂生存,不具备持续经营性。相反,缩量时代伴随着另一个细分市场的崛起,即分众和小众的崛起。

分众和小众,对巨头和腰部的价值都不大,而且互联网时代的分众和小众,巨头玩起来不容易。相对过去的低端长尾,这是一片沃土。





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