终端客情的弱化或消失:经销商从小型化到大商化的标志
2024年10月15日 来源:互联网 OEM代加工网
客情,曾经在渠道无往不利。但现在,客情在胖东来及调改商超,在休闲零售连锁店,以及在B2b平台,正在弱化,乃至消失。
深度分销体系,是客情发扬光大的场景;平台化及供应链革命,客情需要再审视。
渠道客情的变化影响极其深远,标志着20多年时间的经销商小型化正在远去,经销商大型化时代来了。
2014年至2015年,某行业(非快消品行业)头部上市公司借“触网”概念,股价翻番的时机,控股了行业几乎全部区域头部经销商。如果经销商整合得好,就相当于该行业的渠道控盘了。
我与该上市公司和被控股的很多经销商比较熟,我当时的判断是,这不是一次成功的并购。因为当时的经销商没有资本价值。
原因在于,经销商的主要资源是老板或骨干员工在渠道的客情关系,而客情是历史积累的,其载体是个人。并不会因为经销商股权的转移而同步转移。
后来证明,我的判断是对的。除了少数经销商合作较好外,经销商从老板转型为职业经理人外,多数经销商整合比较困难,客情随人走。除非做到经销商创始人完成向职业经理人的集中转变。
但是,如果按目前经销商平台化的趋势,以及供应链变革的趋势,我的判断会发生变化。平台化的经销商,越来越有资本价值。
有资本价值的经销商平台,是可以通过各种合作方式,包括资本并购方式整合起来的。
这篇文章,就是想说明,过去经销商的小型化,原因在于客情在渠道中起到决定性作用,以客表为基础的组织体系,其组织边界有限,销量规模有限。
经销商平台化,让渠道客情的价值边缘化了,从而平台化经销商有可能做得更大。
中国经济快速发展,20多年简直天上人间。然而,中国经销商小型化竟然维持了20多年,这是一个奇迹。
有人甚至认为,经销商小型化是中国商业的倒退。因为小而散的渠道是落后的标志。
1998年之前,中国一批都是大商。那里的渠道结构是:省一批(大商)→市二批→县三批→乡镇四批→村级零售。
1998年开启了经销商小型化过程,俗话叫“砍大户”,也叫渠道扁平化。形成了当今的渠道结构:县(区)经销商→零售商。
有些问题,今天的营销人无法理解,需要了解渠道历史的人才能剖析。
1998年,因为亚洲金融危机,中国无预警地从短缺经济突然进入过剩经济,一批厂家本能地做出了渠道下沉的动作,包括康师傅、娃哈哈、双汇、旭日升等。
第一批渠道下沉(扁平化)的厂家尝到了甜头:只要渠道下沉一级,就能够带来连续3年至少20%以上的销量增长。于是,渠道很快就从省级下沉到县一级,并且稳定在县级。
主要原因是:原来的大商是批发商,是典型的坐商。而县级经销商是行商,送货上门,开展深度分销。分销的成立,大大增加了品牌在渠道的渗透率,带来了销量的持续增长。
尝到甜头的事,就能够持续推动,并且有大量企业跟进。
大企业希望经销商“听话”,小企业才希望经销商“无所不能”。无疑,大商不那么“听话”。
在渠道扁平化前提下,大企业才有覆盖全国市场的组织能力。覆盖中国600多万家街头小店,在县(区)为最小经销单元的情况下,需要内部的管理层级是:大区级→省级→城市级→县级。
我总结过一条规律:覆盖全中国市场,内部管理层级+外部渠道层级=6级。
经销商小型化,有利于行业巨头。按照科斯的交易理论,内部管理成本低于外部交易成本,企业才有利。
只有行业巨头,才有把四级管理层级的销售队伍组织起来的能力。所以,经销商小型化的后果,就是崛起了行业巨头。
这是很多人没有意识到的问题,多数人认为,行业巨头就是因为品牌力强,而渠道驱动力强恰恰也是巨头的能力。
中国式客情,这是中国渠道特殊的影响因素。其关键在于:以客情为基础的组织规模是有限的,因而销售规模也是有限的。
县级经销商,恰恰是经销商发挥作用的最佳单元。曾经有企业尝试以乡镇经销商为主,作用反而不如县级经销商。
20年前,我在山东遇到一个特别厉害的经销商,从商3年就做到县级经销商老大。
我的观点是:既然已经是县级老大,继续做本县市场发展空间有限。如果要发展,要么进邻县,要么进地市。
老板的回答我并不意外,反映了中国渠道的特殊现象。在中国北方及西部,客情非常非常重要。只有在广东、福建、江浙等地稍有缓解。这些地方也出大商。
中国是一个农业社会发展起来的,在传统商业,农业文明的遗痕仍在。农业社会,人口迁徙率低,乡里乡亲,相互熟悉。表现在商业上,店外是熟人,店内是熟客。因为相互熟悉,有信任度。
因此,中国传统商业,特别是街头小店,客情关系极其重要。而现代零售,如连锁店、商超,客情的重要性要弱很多。
当客情关系成为渠道决定性因素时,就要思考一个问题:客情关系的边界有多大?也就是说,客情支持下的经销商,到底能做多大?
一个人客情关系的边界,按邓巴数,就是250个比较熟悉的人。相当多的经销商小老板,其规模的边界,就是客情关系的边界。
一个经销商,除了经销商老板的客情外,还有业务员的客情。客情的边界,是可以通过组织延伸的。但这种延伸有一个至关重要的前提:员工的高度稳定性和不超过2级的管理层级。
比如,小店老板就比较容易与客户拉客情,但连锁店店长和店员,建立客情就比较难。
客情,是时间积累的个人信用。既需要时间积累,也需要持续坚持建立信用,而且还有边界。店员和店长流动性大,建立客情就比较难。
有人可能会说,街头小店要客情,商超和连锁店不需要客情。其实,与商超、连锁店交互的项目更多,陈列、堆头、导购、促销,每一项都需要客情做基础。主要原因就是中国商超的后台利润模式,给客情提供了机会。现在胖东来及调改店,采用前台利润模式,经销商客情就难以发挥作用了。
前几年,我预言过很多现象的消失,比如,导购的消失,品牌商在商超集中陈列的消失。
最初,大家都不信。因为几十年存在的现象,大家会认为应该一直存在。直到最近,胖东来帮扶商超调改,这些现象从胖东来,以及帮扶门店消失了。大家才认为,消失是正常的。
渠道客情的消失,现在属于预言,未来属于常态。不是说客情不存在了,而是说未来的渠道交易模式里,客情的影响力很小了。
看到一个案例。一家门店,老板进了很多卖不动的产品,老板娘发愁。为什么进这么多货呢?一是因为客情,障于情面;二是因为政策,贪便宜。
我在预言“导购的消亡”时说,导购是对消费者购买的“干扰”,受到“干扰”的消费者会不满意的。同理,客情是对门店进货的“干扰”。现在对于绵延不绝的业务员上门“客情”,门店老板已经不客气了。
我在拜访某门店时问店老板,半天接待多少个厂商业务员。老板数了数,28个。我问老板面对业务员的第一想法是什么?老板回答“想法打发走”。
现在终端拜访中,客情成为KPI指标。当所有人都在做终端客情时,客情就异化了。
现在的客情都是表面客情,流程化客情。见面打招呼的客情效果,业务员知道,终端也知道。每天拜访几十家店,几分钟时间搞客情,效果大家心知肚明。
过去,商超是以门店为进货单元,现在,可能除了部分生鲜外,多半会进入集中采购,分店交付,甚至商超内部物流系统交付,客情的影响力弱了。特别是目前渠道供应链革命,采供一体化,直达源头,绕过经销商,经销商客情无用武之地了。
前台利润模式的影响更大。在前台利润模式下,经销商不再参与陈列、导购、促销等过去的常规活动,自然也失去了与商超的客情基础。
订单平台,门店在平台集中订货,经销商与平台商分离,客情式订单的难度大增。这才是影响渠道客情最重要的因素。
本文所讲的“客情的消失”是有语境的,不是说客情不再重要,而是指渠道交易中的客情已经不那么重要,主要是B2b平台集中订货的出现。
但是,只要是中国商业,客情关系永远很重要。只不过,客情的对象可能要转移了。比如,我最近推广的bC一本化用户运营,经销商仍然要与终端搞好客情,只不过客情的目的不是门店订单,而是基于b端的用户运营。通过客情,把bC关系让渡给F端和B端。
西瓜喂大边。B2b平台的出现,直接后果就是平台成为所有品牌的二批商,当然也有一些是一批商。只有这样,才能保证“一站式订单”和“一站式配送”。
B2b平台的出现,必然带来平台的区域寡头化,一个县3个以内平台,一个市不超过5个平台。这就是平台的大型化,不可避免,不可逆转。
B2b平台区域寡头化后,经销商将向两方面演变:一个演变方向就是成为B2b平台商,持续大商化,不再依赖客情,主要依赖服务和运营效率;另一个演变方向就是用户运营,不再参与订单和配送,只承担有限职能,主要是推广职能,用户运营。此类经销商是轻型经销商,仍将依赖渠道客情开展用户运营,持续小型化。
依赖服务的运营效率的B2b平台,就具备了资本价值,通过资本运营,扩大规模,跨区域运营,提升运营效率。因此,未来大商的规模不可限量。
医药行业渠道商前4名的营收超千亿,快消品行业名列前列经销商却只有百亿左右,多数 在千万级。
现在快消品行业只有百亿级经销商,未来快消品行业一定会出现千亿级经销商,说不定会出现万亿级经销商。
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